Ejemplos

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Cuando se habla de Gestión del Cambio es frecuente pensar que se trata de gestionar un evento grave para la Compañía: cierre, la fusión, reestructuración de en la plantilla etc. Cuando nosotros hablamos de Gestión del Cambio estamos orientando esta gestión desde un punto de vista de anticipación a las posibles terribles consecuencias que pueda tener no actuar por parte de la dirección en un momento determinado.

Podríamos hacer un símil entre esta forma de enfoque y lo que se llamaría en medicina mencionando la medicina preventiva versus la curativa. A medida que los avances sociales y tecnológicos evolucionan, cada vez vamos más al médico a comprobar el estado de nuestra salud y no tanto a curarnos de dolencias adquiridas.

Queremos por lo tanto insistir en un modelo de Gestión del Cambio: continuo, preventivo e interactivo con los movimientos y tendencias del mercado. Por lo tanto no somos partidarios de etiquetar como Gestión del Cambio aquélla transformaciones en las empresas que son ineludibles y que ya están prefijadas de antemano por acontecimientos que no controlamos. Este tipo de situaciones requieren otras técnicas y se desarrollan en un entorno empresarial de necesidad, cuando no de urgencia. Nuestra visión es un enfoque de negocio: es el enfoque de luchar contra la competencia, ser los primeros en presentar un cambio en toda la industria, ser creativos y como consecuencia de todo esto nuestra empresa no debería de pasar por situaciones de emergencia y como las antes reseñada, ya que seremos libres y manejaremos el mercado y los competidores en lugar de que ocurra la situación inversa.

Algunos ejemplos de lo que entendemos sería de situaciones de Gestión del Cambio:

Ejemplo 1.-La empresa XYZ dispone de una fuerza de ventas de aproximadamente 200 personas que continuamente están haciendo tareas de venta presencial en casa de los clientes. Actualmente las oficinas de la empresa se encuentran a una distancia no conveniente del centro de negocios de la ciudad, por lo que la fuerza de ventas emplea gran cantidad de su tiempo (aproximadamente el 30%) en viajes desde la casa de los clientes a la oficina y viceversa.

En este ejemplo tenemos una clara oportunidad de reducir el tiempo de viaje de la fuerza de ventas a un porcentaje posiblemente en torno al 10 por 100. Esto significa que si triunfamos mi fuerza de ventas será un 120% más productiva. Si tenemos en cuenta: la cantidad mencionada de 200 vendedores, y que cada uno tiene una cuota aproximada a de 2 millones de euros, y que vamos a transformar el tiempo perdido en viajes (30%) a un coeficiente del 10%, la productividad aumenta un 20%. Esto significa que la cuota de ventas combinada de 400 millones de euros puede convertirse en 480.

Ejemplo 2.- Tenemos una empresa que fabrica sus de de productos en un país de Centroeuropa a una distancia aproximada de 3.000 Km. de Madrid. El ciclo de fabricación de los productos están el entorno de tres a cuatro semanas lo que en la práctica significa que el producto que compra el cliente tarda un mes en estar disponible en sus oficinas. La situación es similar a en otros países europeos.
Aunque no está claro cuál es la cuantificación exacta y del costo de esta situación la empresa ha pasado encuestas a los clientes, donde estos manifiestan su descontento, la competencia está entregando equipos similares en la mitad del tiempo, y el dilatado plazo de entrega origina que haya cambios frecuentes en la configuración del equipamiento por parte del cliente, con el consiguiente deterioro económico de la operación.

¿Tiene sentido que esta compañía reconsidere e todos sus procedimientos de fabricación y los diseñe de nuevo teniendo como objetivo el plazo de entrega promedios de una semana?

Ejemplo 3.- Estamos muy contentos porque nuestra fuerza de ventas son auténticamente excepcionales: Vendemos un producto complejo que requiere: configuración, tratamiento de precios especiales y adicionalmente hay que tener en cuenta posibles economías de escala por volumen de pedido. El vendedor recibe por una detallada formación por parte de la empresa, aproximadamente el 10% de su tiempo y además prepara personalmente las ofertas que presenta a los clientes.

Incurriendo en total entre el 30-40% de su tiempo dedicado a tareas técnicas y a veces administrativas.

Adicionalmente cuando varios clientes y piden ofertas al mismo vendedor, por acumulación de trabajo hace que la entrega de las mismas se retrasa.

¿Por cuánto tiempo podrá sostener esta empresa la situación descrita? Es posible que hace tiempo sus competidores hayan puesto en marcha centros de realización de ofertas por personal especializado de bajo costo y evidentemente serán mucho más eficientes con sus clientes.

Ejemplo 4.- Tenemos unos vendedores maravillosos que son unos grandes profesionales y mantienen perfectamente su cartera de clientes puntos no obstante observamos y cuando se producen movimientos de rotación y de la fuerza ventas no somos capaces de mantener los mismos clientes que teníamos antes, ya que el vendedor se les está llevando con él a la nueva empresa donde se va a trabajar.

Esta es una situación muy habitual en la industria y el cliente es cliente del vendedor pero no es cliente de la empresa. La empresa ha realizado enormes inversiones en publicidad y en pagar generosamente a la fuerza de ventas pero no somos capaces de controlar a los clientes que compran a nuestra compañía.

Seguramente en esta situación es el momento replantearse la implantación de unos procesos de automatización de la fuerza ventas e incluso una nueva filosofía en los sistemas de incentivos de la misma.

Con los anteriores ejemplos, vemos alguna de las áreas en las que debemos de fijarnos para aumentar la eficiencia y aumentar por tanto la capacidad competitiva de mi empresa. El correcto establecimiento de los objetivos Corporativos, de las Estrategias y de la Gestión del Cambio es una de las claves para ser líderes de mercado en el mundo de hoy.


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