El cambio es un fenómeno que ha existido el mundo desde el comienzo de la Historia. Las manifestaciones las podemos ver en diferentes entornos: político, social, cultural, religioso, medioambiental y en el entorno empresarial. En unos casos, la sociedad se ha adaptado al entorno, en otros solamente han sobrevivido aquellos capaces de adaptarse.

En el mundo empresarial, las empresas que no han sabido anticiparse al cambio o evolucionar adecuadamente han perdido su posición competitiva en el mercado. En las últimas décadas se ha incrementado la velocidad de aparición de cambios empresariales, siendo esta velocidad creciente. Sólamente aquellos que han sabido diseñar una estrategia y gestionar el cambio son los que han alcanzado posiciones de liderazgo.

Hay muchas formas de realizar la Gestión del Cambio, dependerá de factores tales como: dimensión de la empresa, cantidad de recursos directivos disponible, el tipo de cambio y la cultura de la empresa, entre otros. Este abanico de posibilidades, así como la importancia estratégica de la Gestión del Cambio aconseja en muchas ocasiones contar con la colaboración de recursos exteriores a la empresa, bien sean incorporados a la plantilla o como consultores externos.

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¿Por qué cada vez es más frecuente la necesidad del cambio empresarial? Existe en varios factores que producen la aceleración de la evolución de la industria: entorno globalizado, expansión de las tareas productivas a países en vías de desarrollo, evolución de las tecnologías, fuerte entorno competitivo, aparición de nuevos competidores con estructura de nuevo diseño y altamente eficientes en costo y productividad. Está claro que el equipo directivo debe de dedicar más porcentaje de su tiempo a preparar a su empresa para el cambio: Si en décadas anteriores se producía un cambio importante que afectase potencialmente a la posición competitiva de la empresa cada varios años ahora se produce en meses y cada vez el intervalo será más corto.

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Cuando se habla de Gestión del Cambio es frecuente pensar que se trata de gestionar un evento grave para la Compañía: cierre, la fusión, reestructuración de en la plantilla etc. Cuando nosotros hablamos de Gestión del Cambio estamos orientando esta gestión desde un punto de vista de anticipación a las posibles terribles consecuencias que pueda tener no actuar por parte de la dirección en un momento determinado.

Podríamos hacer un símil entre esta forma de enfoque y lo que se llamaría en medicina mencionando la medicina preventiva versus la curativa. A medida que los avances sociales y tecnológicos evolucionan, cada vez vamos más al médico a comprobar el estado de nuestra salud y no tanto a curarnos de dolencias adquiridas.

Queremos por lo tanto insistir en un modelo de Gestión del Cambio: continuo, preventivo e interactivo con los movimientos y tendencias del mercado. Por lo tanto no somos partidarios de etiquetar como Gestión del Cambio aquélla transformaciones en las empresas que son ineludibles y que ya están prefijadas de antemano por acontecimientos que no controlamos. Este tipo de situaciones requieren otras técnicas y se desarrollan en un entorno empresarial de necesidad, cuando no de urgencia. Nuestra visión es un enfoque de negocio: es el enfoque de luchar contra la competencia, ser los primeros en presentar un cambio en toda la industria, ser creativos y como consecuencia de todo esto nuestra empresa no debería de pasar por situaciones de emergencia y como las antes reseñada, ya que seremos libres y manejaremos el mercado y los competidores en lugar de que ocurra la situación inversa.

Algunos ejemplos de lo que entendemos sería de situaciones de Gestión del Cambio:

Ejemplo 1.-La empresa XYZ dispone de una fuerza de ventas de aproximadamente 200 personas que continuamente están haciendo tareas de venta presencial en casa de los clientes. Actualmente las oficinas de la empresa se encuentran a una distancia no conveniente del centro de negocios de la ciudad, por lo que la fuerza de ventas emplea gran cantidad de su tiempo (aproximadamente el 30%) en viajes desde la casa de los clientes a la oficina y viceversa.

En este ejemplo tenemos una clara oportunidad de reducir el tiempo de viaje de la fuerza de ventas a un porcentaje posiblemente en torno al 10 por 100. Esto significa que si triunfamos mi fuerza de ventas será un 120% más productiva. Si tenemos en cuenta: la cantidad mencionada de 200 vendedores, y que cada uno tiene una cuota aproximada a de 2 millones de euros, y que vamos a transformar el tiempo perdido en viajes (30%) a un coeficiente del 10%, la productividad aumenta un 20%. Esto significa que la cuota de ventas combinada de 400 millones de euros puede convertirse en 480.

Ejemplo 2.- Tenemos una empresa que fabrica sus de de productos en un país de Centroeuropa a una distancia aproximada de 3.000 Km. de Madrid. El ciclo de fabricación de los productos están el entorno de tres a cuatro semanas lo que en la práctica significa que el producto que compra el cliente tarda un mes en estar disponible en sus oficinas. La situación es similar a en otros países europeos.
Aunque no está claro cuál es la cuantificación exacta y del costo de esta situación la empresa ha pasado encuestas a los clientes, donde estos manifiestan su descontento, la competencia está entregando equipos similares en la mitad del tiempo, y el dilatado plazo de entrega origina que haya cambios frecuentes en la configuración del equipamiento por parte del cliente, con el consiguiente deterioro económico de la operación.

¿Tiene sentido que esta compañía reconsidere e todos sus procedimientos de fabricación y los diseñe de nuevo teniendo como objetivo el plazo de entrega promedios de una semana?

Ejemplo 3.- Estamos muy contentos porque nuestra fuerza de ventas son auténticamente excepcionales: Vendemos un producto complejo que requiere: configuración, tratamiento de precios especiales y adicionalmente hay que tener en cuenta posibles economías de escala por volumen de pedido. El vendedor recibe por una detallada formación por parte de la empresa, aproximadamente el 10% de su tiempo y además prepara personalmente las ofertas que presenta a los clientes.

Incurriendo en total entre el 30-40% de su tiempo dedicado a tareas técnicas y a veces administrativas.

Adicionalmente cuando varios clientes y piden ofertas al mismo vendedor, por acumulación de trabajo hace que la entrega de las mismas se retrasa.

¿Por cuánto tiempo podrá sostener esta empresa la situación descrita? Es posible que hace tiempo sus competidores hayan puesto en marcha centros de realización de ofertas por personal especializado de bajo costo y evidentemente serán mucho más eficientes con sus clientes.

Ejemplo 4.- Tenemos unos vendedores maravillosos que son unos grandes profesionales y mantienen perfectamente su cartera de clientes puntos no obstante observamos y cuando se producen movimientos de rotación y de la fuerza ventas no somos capaces de mantener los mismos clientes que teníamos antes, ya que el vendedor se les está llevando con él a la nueva empresa donde se va a trabajar.

Esta es una situación muy habitual en la industria y el cliente es cliente del vendedor pero no es cliente de la empresa. La empresa ha realizado enormes inversiones en publicidad y en pagar generosamente a la fuerza de ventas pero no somos capaces de controlar a los clientes que compran a nuestra compañía.

Seguramente en esta situación es el momento replantearse la implantación de unos procesos de automatización de la fuerza ventas e incluso una nueva filosofía en los sistemas de incentivos de la misma.

Con los anteriores ejemplos, vemos alguna de las áreas en las que debemos de fijarnos para aumentar la eficiencia y aumentar por tanto la capacidad competitiva de mi empresa. El correcto establecimiento de los objetivos Corporativos, de las Estrategias y de la Gestión del Cambio es una de las claves para ser líderes de mercado en el mundo de hoy.

¿Cómo explicaríamos a los accionistas de nuestra empresa que ha aparecido un nuevo competidor con una estructura mucho más eficiente que la nuestra que pone en grave peligro la supervivencia de nuestra empresa?

Esta pregunta se la han hecho en algunas ocasiones miembros de la alta dirección de empresas antes de desaparecer del mercado.

Vamos a ver algunos ejemplos recientes de como puede impactado la aparición de un nuevo competidor en el mercado:

En un mercado maduro la aparición de una nueva empresa donde se ha introducido elementos innovadores en su diseño que hacen que la nueva organización sea más eficiente que cualquiera de las otras empresas con la que compite en el mercado, pone grave peligro la subsistencia del resto. Es inevitable el hecho de que aparezca otro con una estructura más eficiente que la que tenemos; lo que no es aceptable es que nos encuentre sin estar preparados. Es por lo tanto una labor importante de la alta dirección el definir estrategias de empresa a medio y largo plazo de manera que permitan la subsistencia rentable de su empresa a lo largo del tiempo. Una parte importante de esa labor de dirección consiste en adecuar las propias estructuras, organizaciones y políticas corporativas a los nuevos retos que impone la industria. Unos retos son tecnológicos, otros son de diseño del producto, otros son comerciales y otros son meramente de estructura organizacional.

Vamos a ver algunos ejemplos recientes de como puede impactado la aparición de un nuevo competidor en el mercado:

• En el mercado de los ordenadores personales, que es un mercado maduro se han ido concentrando a lo largo de los últimos años los fabricantes hasta quedar finalmente reducidos a pocos compitiendo ferozmente por la subsistencia y por aumentar su nivel de participación en el mismo. En un momento determinado aparece un nuevo competidor: Dell como una nueva compañía diseñada con una estructura de costos terriblemente más eficiente que la de su principales competidores. En un mercado maduro las inversiones de Dell en investigación y desarrollo son llamativamente más bajas que la de sus competidores, en su diseño se basa en comercializar sus productos directamente, en lugar de la forma tradicional de sus competidores de utilizar que no a través de un canal de distribución que añade al costo el producto su propio margen comercial, adicionalmente empiezan a vender con éxito el ordenador personal a través Internet. Sus competidores que en este mercado ya no ganaban mucho dinero debido al enorme lucha que sostenían entre ellos y con las enormes estructuras que tenían que soportar, basadas en los esquemas del pasado, han tenido que reaccionar rápidamente, y replantearse toda su política en este nicho de mercado. Algunos abandonaron la fabricación de este producto, otros luchan denodadamente para no perder dinero en este nicho.

• Zara, empresa española del Grupo Inditex, ha sido capaz de revolucionar el mercado de la confección y moda. En este sentido ha creado un modelo muy eficiente basado en una enorme integración hacia atrás de la propia empresa: la utilización de tejidos de calidad correcta pero no caros para el diseño de prendas de moda, y una distribución muy rápida cerrando el bucle entre la demanda del mercado, los nuevos diseños de la moda (que también realizar sus propios diseñadores), compras, fabricación y distribución. Este modelo le permite trabajar prácticamente sin prendas en almacén y con una enorme flexibilidad para el suministro. Todo esto manteniendo unos estándares adecuados de calidad y un precio muy competitivo. La entrada de esta nueva compañía en el mercado de la confección le ha permitido posicionarse rápidamente, obteniendo en un espacio record de tiempo una posición privilegiada en el mercado que le ha permitido incluso continuar su expansión internacional en un tiempo record. Está claro que en este caso la aparición de una nueva compañía que hace las cosas sin contar con un pasado y siendo mucho más eficiente, le dan una ventaja competitiva importante con respecto a sus competidores que o bien reaccionan o sencillamente pierden nivel de participación en el mercado.

• La multinacional española Infinity System es el más destacado fabricante español de hardware. Dicha multinacional, fundada en 1996, y con presencia en Francia, Portugal, Italia y Brasil, cuenta en la actualidad con oficinas tecnológicas en Taiwan y departamento logístico en Holanda, desde donde abastece a la zona EMEA y posee su sede en Guadalajara (España), desde donde lleva a cabo la gestión del Grupo.

Producen una amplia gama de productos: portátiles, ordenadores de sobremesa, monitores TFT, servidores, las recientes cámaras fotográficas digitales y pantallas de plasma, todos comercializados bajo la marca AIRIS ,reconocidos y premiados por la prensa especializada. Las claves de su éxito: la mejor precio/prestaciones, fabricación y configuración a medida en tan sólo 48 horas y excelente servicio técnico nacional. La prensa especializada ha reconocido

Actualmente ocupan un destacado puesto en el “ranking” de ventas de Ordenadores personales en España, habiendo alcanzado en el año 2.002 una cuota de mercado del 18,8% en el segmento del PC portátil y número uno en ventas.

¿Estamos ante otro caso de “David y Goliat?

Existen otros ejemplos similares pero el paradigma está expuesto, el peligro está claro y la empresa tiene la obligación de defenderse contra aquellos agresores que van a deteriorar su posición competitiva y capturar participación de mercado. La obligación de la empresa es mantener ágiles todas sus estructuras, continuamente mirar a los cambios necesarios a la mantenerse en una posición líder del mercado, aunque éste cambie y anticiparse a los movimientos de sus competidores porque además existe el riesgo terrible de los competidores emergentes, como es el caso de lo que hemos comentado.

Podríamos acaso pensar en el diseño de una estructura de empresa auto regulable y auto adaptable al cambio. Puede que esto sea una utopía. Lo que sí tenemos que hacer es continuamente ser muy eficaces en cuestionarnos en qué áreas podemos cambiar para ser mas competitivos y ser capaces de realizar brillantemente la gestión del cambio. La gestión del cambio cobra de esta forma una especial relevancia y pasa a ser una parte importante de la cultura corporativa. Es una obligación de los cuadros directivos el actuar anticipadamente a los cambios y entre todos deben de agilizar los mismos y minimizar la resistencia al cambio.

Se pueden distinguir tres fases:

FASE 1: Definición de las estrategias de la compañía. Este aspecto no es nuevo y es labor de la alta dirección. Lo que varía o lo que debe variar es el enfoque que demos a esta estrategia independientemente de el cuidadoso análisis, como es habitual de todas las tendencias de evolución de mercado, tanto en relación a productos, tecnología y demanda de los usuarios. El nuevo elemento es mirar con un enfoque diferente ya que en este mundo de muy alto nivel de competitividad tenemos que estar preparado para sorpresas de nuevas compañías emergentes como las que se describen en la página correspondiente de este sitio Web.

Hay un ejemplo que ilustra el tipo de visión con la que se deberían de ver las cosas y para ello existe un ejercicio: El ejercicio de los nueve puntos.

Tenemos la figura en la que aparecen nueve puntos marcados de color rojo en un cuadrado, tanto en los bordes como en el centro. Se trata de unir los nueve puntos con una única línea formada por trazo rectilíneo dibujada sin levantar el lápiz del papel y sin pasar dos veces por el mismo punto. Animamos al lector (si no conoce la solución) a que piense en ella durante un periodo razonable de tiempo y si no la encuentra haga doble click en la figura y aparecerá la solución.

FASE 2: Definición de aquellos puntos que sin ser estratégicos mejoran sustancialmente nuestra eficiencia en el mercado. Un ejemplo o de este punto sería el de una compañía de ventas en la que se decide poner los medios y la infraestructura necesaria para maximizar el porcentaje de tiempo que sus vencedores están “cara a cara” con los clientes. No estamos hablando del punto anterior relacionado con la estrategia de la compañía pero sí estamos hablando de mejorar la eficacia de esta compañía en el mercado, (asumiendo en este ejemplo, que a mayor tiempo con el cliente más cantidad de venta se pueden realizar o sencillamente hay posibilidades de invertir en el mercado para la apertura de nuevos clientes). De nuevo, es recomendable mirar las posibilidades con un enfoque diferente (como se aprende en el ejercicio de los nueve puntos), ya que si no lo hacemos nosotros, puede que nuestros competidores lo hagan.

De esta manera la empresa ha pasado de una por una fase primero de definición a los niveles estratégicos y de eficiencia, luego se ha llegado al compromiso del equipo directivo de apoyo a los proyectos y facilitar la ejecución de los mismos.

FASE 3: Selección de los proyectos de cambio que vamos a ejecutar. Se trata de en un procedimiento de selección siguiendo los cauces habituales en la compañía, por lo tanto midiendo: la capacidad realista de ejecución, los efectos económicos, definiendo los objetivos de cada proyecto y autorizando las inversiones y recursos necesarios para la ejecución.

Es muy importante que todos los proyectos de gestión del cambio aprobados han de ser abiertamente apoyados por todos los niveles directivos. Estamos hablando de proyectos sobre los que puede gravitar el futuro de la empresa o tienen un enorme impacto que los resultados de la misma. Estamos hablando de proyectos y en los que seguramente tendrán que participar un gran porcentaje de los empleados. El equipo directivo tiene que apoyar unánimemente estos proyectos que ha sido aprobado por ellos sin dejar un solo resquicio de duda o a la incertidumbre. Esto quiere decir que hay que tomar una posicion “de arriba a abajo” (top-down).

De esta manera la empresa ha pasado de una por una fase primero de definición a los niveles estratégicos y de eficiencia, luego se ha llegado al compromiso del equipo directivo de apoyo a los proyectos y facilitar la ejecución de los mismos.

Solamente nos queda implantarlos.

El cambio es un fenómeno que ha existido el mundo desde el comienzo de la Historia. Las manifestaciones las podemos ver en diferentes entornos: político, social, cultural, religioso, medioambiental y en el entorno empresarial. En unos casos, la sociedad se ha adaptado al entorno, en otros solamente han sobrevivido aquellos capaces de adaptarse.

En el mundo empresarial, las empresas que no han sabido anticiparse al cambio o evolucionar adecuadamente han perdido su posición competitiva en el mercado. En las últimas décadas se ha incrementado la velocidad de aparición de cambios empresariales, siendo esta velocidad creciente. Sólamente aquellos que han sabido diseñar una estrategia y gestionar el cambio son los que han alcanzado posiciones de liderazgo.

Hay muchas formas de realizar la Gestión del Cambio, dependerá de factores tales como: dimensión de la empresa, cantidad de recursos directivos disponible, el tipo de cambio y la cultura de la empresa, entre otros. Este abanico de posibilidades, así como la importancia estratégica de la Gestión del Cambio aconseja en muchas ocasiones contar con la colaboración de recursos exteriores a la empresa, bien sean incorporados a la plantilla o como consultores externos.

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¿Por qué cada vez es más frecuente la necesidad del cambio empresarial? Existe en varios factores que producen la aceleración de la evolución de la industria: entorno globalizado, expansión de las tareas productivas a países en vías de desarrollo, evolución de las tecnologías, fuerte entorno competitivo, aparición de nuevos competidores con estructura de nuevo diseño y altamente eficientes en costo y productividad. Está claro que el equipo directivo debe de dedicar más porcentaje de su tiempo a preparar a su empresa para el cambio: Si en décadas anteriores se producía un cambio importante que afectase potencialmente a la posición competitiva de la empresa cada varios años ahora se produce en meses y cada vez el intervalo será más corto.

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JOSE PEREZ LOZANO

Soy un emprendedor que comparto mi tiempo entre alguna compañía de la que soy socio, el tiempo que dedico a hacer consultoría con clientes y a disfrutar de la vida y de mi familia.

Anteriormente, he sido empleado por cuenta ajena y casi siempre me he movido en un entorno de gran empresa multinacional y siempre muy cerca de la problemática de los clientes, Mis campos de especialidad son: las Tecnologías de la Información, los Procesos de Negocio, la Gestión del Cambio. También he sido profesor durante unos años en la Universidad Politécnica de Madrid.

La mayor parte del tiempo que he trabajado de empleado, he sido directivo, aunque he desempeñado otros puestos de tipo técnico y vendedor. Creo que tengo experiencia en muchos campos de la empresa y esto lo acreditan los diferentes puestos de trabajo:

• Ingeniero de Sistemas Informáticos.
• Consultor.
• Director de Consultoría.
• Vendedor.
• Director de Centro de Respuesta a Clientes.
• Director de Operaciones de Ventas

Siempre he cumplido mis objetivos profesionales y recuerdo con especial cariño el reconocimiento que recibí de la empresa que me contrataba en aquel momento como uno de los mejores vendedores del mundo y el mejor de España, obtenido el siguiente año de incorporarme al equipo de Ventas.

Durante unos años, he viajado continuamente por España y resto del mundo, con responsabilidades internacionales. Para mí el Inglés es mi segunda lengua, hablado como escrito con fluidez. Me defiendo en Catalán, Portugués, Valenciano, y Gallego a nivel de lectura y entendimiento básico-medio.

También recuerdo mi pasado académico, siendo Licenciado en Matemáticas (Especialidad: Cálculo Automático) por la Universidad Complutense de Madrid y Master en Economía y Dirección de Empresas, IESE, por la Universidad de Navarra. Soy miembro del Ilustre Colegio Oficial de Doctores y Licenciados en Filosofía y Letras y Ciencias de Madrid.

Me encanta la innovación y los entornos en los que hay ausencia de papel. Para mí el cliente es una devoción y no tolero procesos ni situaciones donde no se le venere.

Si quieres contactar conmigo, estaré encantado de comentar estos aspectos con más detalles. Te ruego utilices el formulario de Contacto.<–>

LEY 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso a la Sociedad de la Información
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REAL DECRETO 1720/2007, de 21 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal.

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LEY 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público.

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ORDEN PRE/2971/2007, de 5 de octubre, sobre la expedición de facturas por medios electrónicos cuando el destinatario de las mismas sea la Administración General del Estado u organismos públicos vinculados o dependientes de aquélla y sobre la presentación ante la Administración General del Estado o sus organismos públicos vinculados o dependientes de facturas expedidas entre particulares.

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