Cuando se habla de Gestión del Cambio es frecuente pensar que se trata de gestionar un evento grave para la Compañía: cierre, la fusión, reestructuración de en la plantilla etc. Cuando nosotros hablamos de Gestión del Cambio estamos orientando esta gestión desde un punto de vista de anticipación a las posibles terribles consecuencias que pueda tener no actuar por parte de la dirección en un momento determinado.

Podríamos hacer un símil entre esta forma de enfoque y lo que se llamaría en medicina mencionando la medicina preventiva versus la curativa. A medida que los avances sociales y tecnológicos evolucionan, cada vez vamos más al médico a comprobar el estado de nuestra salud y no tanto a curarnos de dolencias adquiridas.

Queremos por lo tanto insistir en un modelo de Gestión del Cambio: continuo, preventivo e interactivo con los movimientos y tendencias del mercado. Por lo tanto no somos partidarios de etiquetar como Gestión del Cambio aquélla transformaciones en las empresas que son ineludibles y que ya están prefijadas de antemano por acontecimientos que no controlamos. Este tipo de situaciones requieren otras técnicas y se desarrollan en un entorno empresarial de necesidad, cuando no de urgencia. Nuestra visión es un enfoque de negocio: es el enfoque de luchar contra la competencia, ser los primeros en presentar un cambio en toda la industria, ser creativos y como consecuencia de todo esto nuestra empresa no debería de pasar por situaciones de emergencia y como las antes reseñada, ya que seremos libres y manejaremos el mercado y los competidores en lugar de que ocurra la situación inversa.

Algunos ejemplos de lo que entendemos sería de situaciones de Gestión del Cambio:

Ejemplo 1.-La empresa XYZ dispone de una fuerza de ventas de aproximadamente 200 personas que continuamente están haciendo tareas de venta presencial en casa de los clientes. Actualmente las oficinas de la empresa se encuentran a una distancia no conveniente del centro de negocios de la ciudad, por lo que la fuerza de ventas emplea gran cantidad de su tiempo (aproximadamente el 30%) en viajes desde la casa de los clientes a la oficina y viceversa.

En este ejemplo tenemos una clara oportunidad de reducir el tiempo de viaje de la fuerza de ventas a un porcentaje posiblemente en torno al 10 por 100. Esto significa que si triunfamos mi fuerza de ventas será un 120% más productiva. Si tenemos en cuenta: la cantidad mencionada de 200 vendedores, y que cada uno tiene una cuota aproximada a de 2 millones de euros, y que vamos a transformar el tiempo perdido en viajes (30%) a un coeficiente del 10%, la productividad aumenta un 20%. Esto significa que la cuota de ventas combinada de 400 millones de euros puede convertirse en 480.

Ejemplo 2.- Tenemos una empresa que fabrica sus de de productos en un país de Centroeuropa a una distancia aproximada de 3.000 Km. de Madrid. El ciclo de fabricación de los productos están el entorno de tres a cuatro semanas lo que en la práctica significa que el producto que compra el cliente tarda un mes en estar disponible en sus oficinas. La situación es similar a en otros países europeos.
Aunque no está claro cuál es la cuantificación exacta y del costo de esta situación la empresa ha pasado encuestas a los clientes, donde estos manifiestan su descontento, la competencia está entregando equipos similares en la mitad del tiempo, y el dilatado plazo de entrega origina que haya cambios frecuentes en la configuración del equipamiento por parte del cliente, con el consiguiente deterioro económico de la operación.

¿Tiene sentido que esta compañía reconsidere e todos sus procedimientos de fabricación y los diseñe de nuevo teniendo como objetivo el plazo de entrega promedios de una semana?

Ejemplo 3.- Estamos muy contentos porque nuestra fuerza de ventas son auténticamente excepcionales: Vendemos un producto complejo que requiere: configuración, tratamiento de precios especiales y adicionalmente hay que tener en cuenta posibles economías de escala por volumen de pedido. El vendedor recibe por una detallada formación por parte de la empresa, aproximadamente el 10% de su tiempo y además prepara personalmente las ofertas que presenta a los clientes.

Incurriendo en total entre el 30-40% de su tiempo dedicado a tareas técnicas y a veces administrativas.

Adicionalmente cuando varios clientes y piden ofertas al mismo vendedor, por acumulación de trabajo hace que la entrega de las mismas se retrasa.

¿Por cuánto tiempo podrá sostener esta empresa la situación descrita? Es posible que hace tiempo sus competidores hayan puesto en marcha centros de realización de ofertas por personal especializado de bajo costo y evidentemente serán mucho más eficientes con sus clientes.

Ejemplo 4.- Tenemos unos vendedores maravillosos que son unos grandes profesionales y mantienen perfectamente su cartera de clientes puntos no obstante observamos y cuando se producen movimientos de rotación y de la fuerza ventas no somos capaces de mantener los mismos clientes que teníamos antes, ya que el vendedor se les está llevando con él a la nueva empresa donde se va a trabajar.

Esta es una situación muy habitual en la industria y el cliente es cliente del vendedor pero no es cliente de la empresa. La empresa ha realizado enormes inversiones en publicidad y en pagar generosamente a la fuerza de ventas pero no somos capaces de controlar a los clientes que compran a nuestra compañía.

Seguramente en esta situación es el momento replantearse la implantación de unos procesos de automatización de la fuerza ventas e incluso una nueva filosofía en los sistemas de incentivos de la misma.

Con los anteriores ejemplos, vemos alguna de las áreas en las que debemos de fijarnos para aumentar la eficiencia y aumentar por tanto la capacidad competitiva de mi empresa. El correcto establecimiento de los objetivos Corporativos, de las Estrategias y de la Gestión del Cambio es una de las claves para ser líderes de mercado en el mundo de hoy.

Se pueden distinguir tres fases:

FASE 1: Definición de las estrategias de la compañía. Este aspecto no es nuevo y es labor de la alta dirección. Lo que varía o lo que debe variar es el enfoque que demos a esta estrategia independientemente de el cuidadoso análisis, como es habitual de todas las tendencias de evolución de mercado, tanto en relación a productos, tecnología y demanda de los usuarios. El nuevo elemento es mirar con un enfoque diferente ya que en este mundo de muy alto nivel de competitividad tenemos que estar preparado para sorpresas de nuevas compañías emergentes como las que se describen en la página correspondiente de este sitio Web.

Hay un ejemplo que ilustra el tipo de visión con la que se deberían de ver las cosas y para ello existe un ejercicio: El ejercicio de los nueve puntos.

Tenemos la figura en la que aparecen nueve puntos marcados de color rojo en un cuadrado, tanto en los bordes como en el centro. Se trata de unir los nueve puntos con una única línea formada por trazo rectilíneo dibujada sin levantar el lápiz del papel y sin pasar dos veces por el mismo punto. Animamos al lector (si no conoce la solución) a que piense en ella durante un periodo razonable de tiempo y si no la encuentra haga doble click en la figura y aparecerá la solución.

FASE 2: Definición de aquellos puntos que sin ser estratégicos mejoran sustancialmente nuestra eficiencia en el mercado. Un ejemplo o de este punto sería el de una compañía de ventas en la que se decide poner los medios y la infraestructura necesaria para maximizar el porcentaje de tiempo que sus vencedores están “cara a cara” con los clientes. No estamos hablando del punto anterior relacionado con la estrategia de la compañía pero sí estamos hablando de mejorar la eficacia de esta compañía en el mercado, (asumiendo en este ejemplo, que a mayor tiempo con el cliente más cantidad de venta se pueden realizar o sencillamente hay posibilidades de invertir en el mercado para la apertura de nuevos clientes). De nuevo, es recomendable mirar las posibilidades con un enfoque diferente (como se aprende en el ejercicio de los nueve puntos), ya que si no lo hacemos nosotros, puede que nuestros competidores lo hagan.

De esta manera la empresa ha pasado de una por una fase primero de definición a los niveles estratégicos y de eficiencia, luego se ha llegado al compromiso del equipo directivo de apoyo a los proyectos y facilitar la ejecución de los mismos.

FASE 3: Selección de los proyectos de cambio que vamos a ejecutar. Se trata de en un procedimiento de selección siguiendo los cauces habituales en la compañía, por lo tanto midiendo: la capacidad realista de ejecución, los efectos económicos, definiendo los objetivos de cada proyecto y autorizando las inversiones y recursos necesarios para la ejecución.

Es muy importante que todos los proyectos de gestión del cambio aprobados han de ser abiertamente apoyados por todos los niveles directivos. Estamos hablando de proyectos sobre los que puede gravitar el futuro de la empresa o tienen un enorme impacto que los resultados de la misma. Estamos hablando de proyectos y en los que seguramente tendrán que participar un gran porcentaje de los empleados. El equipo directivo tiene que apoyar unánimemente estos proyectos que ha sido aprobado por ellos sin dejar un solo resquicio de duda o a la incertidumbre. Esto quiere decir que hay que tomar una posicion “de arriba a abajo” (top-down).

De esta manera la empresa ha pasado de una por una fase primero de definición a los niveles estratégicos y de eficiencia, luego se ha llegado al compromiso del equipo directivo de apoyo a los proyectos y facilitar la ejecución de los mismos.

Solamente nos queda implantarlos.

JOSE PEREZ LOZANO

Soy un emprendedor que comparto mi tiempo entre alguna compañía de la que soy socio, el tiempo que dedico a hacer consultoría con clientes y a disfrutar de la vida y de mi familia.

Anteriormente, he sido empleado por cuenta ajena y casi siempre me he movido en un entorno de gran empresa multinacional y siempre muy cerca de la problemática de los clientes, Mis campos de especialidad son: las Tecnologías de la Información, los Procesos de Negocio, la Gestión del Cambio. También he sido profesor durante unos años en la Universidad Politécnica de Madrid.

La mayor parte del tiempo que he trabajado de empleado, he sido directivo, aunque he desempeñado otros puestos de tipo técnico y vendedor. Creo que tengo experiencia en muchos campos de la empresa y esto lo acreditan los diferentes puestos de trabajo:

• Ingeniero de Sistemas Informáticos.
• Consultor.
• Director de Consultoría.
• Vendedor.
• Director de Centro de Respuesta a Clientes.
• Director de Operaciones de Ventas

Siempre he cumplido mis objetivos profesionales y recuerdo con especial cariño el reconocimiento que recibí de la empresa que me contrataba en aquel momento como uno de los mejores vendedores del mundo y el mejor de España, obtenido el siguiente año de incorporarme al equipo de Ventas.

Durante unos años, he viajado continuamente por España y resto del mundo, con responsabilidades internacionales. Para mí el Inglés es mi segunda lengua, hablado como escrito con fluidez. Me defiendo en Catalán, Portugués, Valenciano, y Gallego a nivel de lectura y entendimiento básico-medio.

También recuerdo mi pasado académico, siendo Licenciado en Matemáticas (Especialidad: Cálculo Automático) por la Universidad Complutense de Madrid y Master en Economía y Dirección de Empresas, IESE, por la Universidad de Navarra. Soy miembro del Ilustre Colegio Oficial de Doctores y Licenciados en Filosofía y Letras y Ciencias de Madrid.

Me encanta la innovación y los entornos en los que hay ausencia de papel. Para mí el cliente es una devoción y no tolero procesos ni situaciones donde no se le venere.

Si quieres contactar conmigo, estaré encantado de comentar estos aspectos con más detalles. Te ruego utilices el formulario de Contacto.<–>

Lugar:
Lugar: Centro Tecnológico de La Rioja.
Avda. Zaragoza 21.
Logroño (La Rioja)……….

Inscripciones:
Mediante correo electrónico a la dirección informacion.thinktic@larioja.org indicando:

MAS INFORMACION>

Lugar:

Centro Tecnológico de La Rioja.
Avda. Zaragoza 21.
Logroño (La Rioja).

Inscripciones:

Mediante correo electrónico a la dirección informacion.thinktic@larioja.org indicando:

MAS INFORMACION>

LEY 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso a la Sociedad de la Información
DESCARGAR ley-56-2007

Lee el resto de esta entrada »

REAL DECRETO 1720/2007, de 21 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal.

DESCARGAR real-decreto-1720-2007

Lee el resto de esta entrada »

LEY 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público.

DESCARGAR ley-30-2007

Lee el resto de esta entrada »

El servicio al ciudadano exige consagrar su derecho a comunicarse con las Administraciones por medios electrónicos. La contrapartida de ese derecho es la obligación de éstas de dotarse de los medios y sistemas electrónicos para que ese derecho pueda ejercerse. Esa es una de las grandes novedades de la Ley: pasar de la declaración de impulso de los medios electrónicos e informáticos -que se concretan en la práctica en la simple posibilidad de que algunas Administraciones, o algunos de sus órganos, permitan las comunicaciones por medios electrónicos- a que estén obligadas a hacerlo porque la Ley reconoce el derecho de los ciudadanos a establecer relaciones electrónicas.

DESCARGAR ley-11-2007

Lee el resto de esta entrada »